スタートアップには、本質的でありながら形のない何かがある。それはエネルギーであり、魂である。会社の創設者はその存在を感じ取る。初期の従業員や顧客も同様である。それは人々に才能、お金、熱意を提供するインスピレーションを与え、深いつながりと共通の目的感を育む。この精神が持続する限り、従業員の関与は高まり、スタートアップは機敏で革新的なままであり、成長を促進する。しかし、それが消え去ると、事業は躓き、誰もがその喪失を感じる―何か特別なものが失われた。
「スタートアップの魂」という言葉を初めて聞いたのは、フォーチュン500のCEOで、彼の組織内でそれを復活させようとしていた人物であった。多くの大企業がこのような「捜索と救助」の取り組みを行っており、それは不幸な真実を反映している：ビジネスが成熟するにつれて、そのオリジナルの精神を生き続けることは難しい。創業者や従業員はしばしば、魂を文化、特に徹夜、柔軟な職務記述、Tシャツ、ピザ、無料のソーダ、家族のような雰囲気の自由奔放なエスプリと混同する。それが衰えるときにのみ、彼らはそれに気づき、懐かしく思う。投資家は時に、企業の感情的な核心を踏みにじり、市場の要求に応えて「プロフェッショナル化」し、方向転換を強いることがある。そして、「起業家精神」を取り戻そうとする組織は、行動規範に焦点を当てる表面的なアプローチを取りがちであり、本当に重要なものを見逃している。
過去10年間、私は急成長している事業を12以上研究し、その創設者や幹部と200回以上のインタビューを行い、この問題とそれを克服する方法をよりよく理解しようと試みてきた。多くの企業がオリジナルの本質、創造性、革新性を保持することに苦労している中、いくつかはこれを非常に効果的に行い、強力なステークホルダー関係を維持し、事業が引き続き繁栄することを確保している。しばしば、起業家、コンサルタント、そして私のような学者は、ビジネスが成長するにつれて構造とシステムを実装する必要性を強調するが、その精神を保持する重要性を見落としている。私たちは両方に焦点を当てることができ、そしてすべきである。努力と決意を持って、リーダーは組織の正しい真実を育み、保護することができる。
一方、多くの創設者は、彼らのスタートアップがミッション、ビジネスモデル、才能以上のものであると信じていたが、それらの創設者がそれを正確に表現できなかったとしても。たとえば、彼の著書『Onward』で、ハワード・シュルツはスターバックスの精神を次のように表現している。「私たちの店舗とパートナー[従業員]は、協力して慰め、つながり、そして私たちが提供するコーヒーとコミュニティへの深い敬意の感覚を提供するとき、最高の状態にある。」私がインタビューした別の創設者は、「顧客と会社への忠誠」を彼のビジネスを素晴らしいものにした「核心的な本質」と特定した。3人目の創設者は、この本質を「大胆な目標と共通の価値観を中心に構築された共有の目的」と語った。初期の従業員は、セバスチャン・ユンガーが彼の著書『Tribe』で言及しているように、「忠誠と所属、そして永遠の人間の意味探求」に強く同一視したと私に話した。
私の調査研究は、仕事に独特で鼓舞する文脈を作り出す3つの要素を指摘した：ビジネスの意図、顧客とのつながり、従業員の経験。これらは単なる行動規範ではなく、その影響はより深く走り、異なる、より強烈な種類のコミットメントとパフォーマンスを引き起こす。それらは仕事の意味を形作り、仕事を単なる取引的なものではなく、関係的なものにする。従業員は、刺激的なアイデア、エンドユーザーへのサービスの概念、および仕事の生活に固有の、特有の報酬とつながる。人々は会社に感情的な絆を形成し、それらの絆が組織を活気づける。
私が研究したすべての事業には、それぞれ固有の活動的な目的があった。通常、この「ビジネスの意図」は起業家に由来し、安定した仕事と引き換えに長時間労働と低賃金を受け入れるよう従業員に伝えた。インタビューした人々を彼らの会社に参加させた要因は多岐にわたるが、すべての人が何らかの形で「歴史を作りたい」というより高尚な願望を持っていた。彼らは、製品やサービスの作成、流通、消費の方法を変えることで人々の生活を改善するビジネスを構築したいと望んでいた。多くの事業がその使命やビジネスの範囲を定義しているが、私が明らかにした意図はさらに進み、ほとんど実存的な意義、存在の理由を帯びていた。
リクルートホールディングスという数十億ドル規模の情報サービス・人材派遣会社内で2011年に始まった日本の企業、スタディサプリを考えてみよう。リクルートの衰退する教育事業を立て直すことを目指して、当時比較的新しい従業員だった山口文広は、学生に大学入試の学習ガイドへの無料アクセスを提供するウェブサイトを作る計画を立てた。彼が社内ベンチャーの立ち上げを担当するグループにこのアイデアを提示したとき、ウェブサイトは日本の教育格差に対処し、より多くの人々に学習資料へのアクセスを提供することで、社会に新たな価値を創造するというリクルートの長年の使命とよく一致していると説明した。
その立ち上げ以来、スタディサプリは常に元の意図に敬意を払いながら進化を続けてきた。その他の動きとして、大学準備サービスや補習生を対象とした高校教師のツールとしてサービスを販売し、内容を小・中学校の教材やアカデミックコーチングに拡大した。2015年4月、親会社を通じて、主に東南アジア市場で類似のサービスを提供していたQuipperを買収した。Quipperの創設者、渡辺雅之は、スタディサプリの意図が気に入ったために取引を好んだと述べた。「私たちは、学習は権利であり、特権ではないと信じています。私たちは同じビジョンを共有していました。」トップタレントも同様の感情を持っていた。「私はこれらの問題に取り組むアイデアに惹かれました」とある従業員は私に語った。「参加する動機は、顧客に真の価値を提供することでした。利用者とその親は、実際に学力が向上しているのを見ることができます。」2019年初めまでに、スタディサプリはリクルートの教育事業の中心ブランドとして登場し、598,000人の有料加入者を獲得した。
しばしば、危機が起きなければ、会社の理念が消え去ったりなくなったりしていることに人々が気づくことはない。最近、FacebookとUberは、道を誤ったとして顧客に公に謝罪した。2018年には、Googleの数百人の従業員が、中国で異議を抑圧するための検索エンジンを開発する計画を棚上げにするよう同社に要求した。「私たちの多くは、Googleが利益を超えた価値を重視する会社であるという理解を持って、Googleに就職しました」と彼らは会社宛ての手紙で指摘した。
理念への損傷が特に深刻な場合、創業者が戻ってそれを回復させることがある。2008年、ハワード・シュルツはスターバックスのCEOとして復帰した。彼が自著で説明したように、「スターバックスのブランドに本質的に欠けているものがあると感じた」からである。その後の数ヶ月間、彼は会社の精神を再び生き返らせるための数多くの措置を講じた。特筆すべきは、彼がブランドについて広く考え、特に顧客との関係に焦点を当てるための外部セッションを開催したことである。彼はチームに対して、「私たちの思考の唯一のフィルターは、それが私たちの人々を誇りに思わせるかどうか、それが顧客体験を向上させるかどうか、それが私たちの顧客の心と心にスターバックスを高めるかどうかだけであるべきだ」と語った。数週間後、投資家に向けて変革計画を発表した際、彼は会社の元のビジネス意図への回帰を訴え、「この聴衆には…若い起業家の夢を信じた人々がいる。私たちはコーヒーを中心に国家ブランドを作り上げることができ、また社会的良心を持った企業を築くことができた。皆さんや他の人々に再びスターバックスを信じてもらう時が来た」と述べた。
組織の魂を守ることは、ガバナンスや株式分割などの重要な決定領域と同等に、創業者グループの仕事の中で重要かつあまり評価されない部分である。スタディサプリとスターバックスは、創業者が最初から偉大な企業を作り出した錬金術を保持するために意図的な努力をしたおかげで、スタートアップとして繁栄した。長期的には、強い魂がさまざまなステークホルダーを引き付け、刺激する。企業がプロセス、規律、専門化を導入するときでさえ、ビジネスの意図、顧客とのつながり、従業員の経験という精神的三位一体を保持しようと努力すべきである。それは成長だけでなく、偉大さへの秘訣である。
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